lunes, 28 de julio de 2008

MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente :
ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales.
SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente
RECLUTAMIENTO
Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:
Manpower
Medios de comunicación masivos
Bolsas de trabajo
Agencias de colocación
Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:
Numero Vacante (s)
Nombre del puesto
Descripción principal del puesto
Perfil del candidato
Genero
Edad
Sueldo
Experiencia
Estado civil
Estudios universitarios
Horario
Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
Solicitud de empleo
Currículo de vida

SELECCIÓN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo.
Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias.

Herramientas:
Solicitud:
Datos personales
Documentación
Escolaridad
Experiencia
Referencias personales y laborales.
Currículo.
Debe de ser detallado:
Datos personales,
Documentación
Escolaridad
Experiencia,
Empleos
Habilidades,
Visión de vida o en la organización.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E INDUCCION
CONTRATACION E INDUCCION
CONTRATACIÓN
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:
• Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)
• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.)
INDUCCIÓN
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.
Inducción en el departamento de personal
Inducción en el puesto
Ayudas técnicas
Sus instrumentos son:
Reglamento interno de trabajo
Contrato
Descripción de puestos
Manuales de organización, procedimientos, etc.
Folletos
Películas
Recorrido por las instalaciones.
· PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.
Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
Planes de vida y carrera
Calificación de méritos
evaluación del desempeño
evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas.)
Capacitación
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
Adaptar la persona en el cargo
Lograr eficiencia y optimizar las labores
Incrementar la productividad
Preparar para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisión del personal
Promover ascensos por merito
Reducir rotación, accidente y costos de operación
Importancia de la capacitación
Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades
Trabajadores Motivados y seguros
Como instrumento se tiene material didáctico
Cursos
Manuales
Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.
Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.
Cuadro sinóptico de capacitación y desarrollo




SUELDOS Y SALARIOS
CONCEPTO
La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
3. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
4. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.
Objetivos de la administración de salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nómina.
CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.
2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIÓN
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN
Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.


RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.


















DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA
El proceso de salida puede darse por:
Suspensión y terminación del contrato de trabajo
Suspensión del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación. Causales:
Fuerza mayor o caso fortuito
Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
Detención preventiva del trabajador .
Huelga legal.
Terminación del contrato de trabajo
La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas. Puede darse por los siguientes casos:
Muerte del trabajador
Mutuo acuerdo
Vencimiento del termino pactado
Terminación de la obra contratada
Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
Sentencia judicial
Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo
El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:
Presento certificados falsos para la admisión.
Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.
Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:
Deficiente rendimiento en el trabajo.
Incumpla obligaciones convencionales o legales.
Vicios que perturben la disciplina.
Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
Ineptitud en sus labores.
Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador
Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.
A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO
El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en él.

CONCEPTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACION:
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
ESTRUCTURA:
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
DEPARTAMENTO:
El departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona; se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras
Elementos de la organización:
División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
La primera: jerarquización, que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
La segunda: departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1. La organización formal: es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas de La Organización Formal
Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
Es racional
Es una de las principales características de la teoría clásica.
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecial izada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
2. Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características de La Organización Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Campo de Aplicación de La Organización Lineal
Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer
3. Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
.Organización de Tipo Línea-Staff
· Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1.Fase: no existe especialización de servicios.
2.Fase: especialización de servicios en la sección.
3.Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4.Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
El mecanista
El orgánico
El mecanista : En este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
El orgánico : En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgadas y flexibles, que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Organización por producto/Mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar los siguientes factores:
· Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
· Identificar la misión y los objetivos institucionales.
· Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
· Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
· Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
· Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.
2. Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
· Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.
ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL
Toda organización debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo plazo (5 años), con lo cual el proceso de planificación se hace necesario. Se pueden planificar las labores básicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la selección y la capacitación, lo cual permitirá alcanzar ventajas como: reducción de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilización del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el número de empleados y las características que deberán tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que varíe el número o el tipo de empleados.
Cómo pronosticar las necesidades de personal?
Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son sólo algunas de ellas:
Pronósticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en tendencias
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS

La descripción de cargos es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distintos de todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para que lo hace). Es básicamente un inventario escrito de los principales hechos significativos sobre la ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades intrínsecas.
Análisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargos. Para hacer el análisis, cada cargo es dividido y estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de especificaciones.
El análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos extrínsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer.
Objetivos de análisis y descripción de cargos
Provee información para la elaboración de los anuncios, la demarcación del mercado de la mano de obra, dónde se debe reclutar, etc., como base para el reclutamiento de personal;
Determinación ideal del perfil del ocupante del cargo, a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del Tes., como base para la selección del personal;
Suministro de material necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento, como base para el entrenamiento de personal;
Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos, de los rangos salariales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios
Estímulo de la motivación del personal, para facilitar la evaluación del mérito funcional y la promoción;
Determinación del valor relativo de las diversas posiciones en un departamento y alineación de los cargos similares en otros
Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización
Guía para el supervisor en el trabajo con los subordinados y guía para el empleado en el desempeño de sus funciones; y
Suministro de datos a la higiene y seguridad industrial, con el fin de minimizar la insalubridad y los peligros comunes a determinados cargos.
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal.
Propósito de la Administración de los Recursos Humanos
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administración de recursos humanos los gerentes y directivos y así lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el grado de éxito de las organizaciones.
Hay cuatro desafíos en que la administración de recursos humanos debe de apoyarse:
Objetivos Sociales
1. Cumplimiento de las leyes.
2. Servicios que presta la Organización.
3. Relaciones Empresa-Sindicato.
Objetivos de la Organización
1. Planeación de Recursos Humanos.
2. Servicios que presta la Organización.
3. Selección de personal.
4. Capacitación y desarrollo.
5. Evaluación.
6. Actividades de control.
Objetivos Funcionales
1. Evaluación.
2. Actividades de control.
Objetivos Personales
1. Capacitación y desarrollo.
2. Evaluación.
3. Compensación.
4. Actividades de control.
Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas acabo por los Administradores de Recursos Humanos.
Los Objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de RH y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles.
ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo había una relación del más fuerte sobre el más débil. En el esclavismo y feudalismo, todo se hacía por la fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relación obrero-patronal. (Revolución industrial.) Se da la relación Medios de producción (a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente) La relación de lo que tienen los medios de producción y quien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implícita la plusvalía que es la producción extra. La importancia se deriva de las funciones laborales o administración de personal desde los siguientes puntos de vista:
· Ambiente
· Armonía en las relaciones laborales
· Niveles de producción
· Derechos y obligaciones
· Concatenar esfuerzos
· Satisfacer el capital menos el trabajo
· Competencias
· Condiciones de vida
· Servicio.
ELEMENTOS ESCENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
La definición de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las personas que componen una organización". Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las personas en la organización realicen lo mejor de su parte para los objetivos comunes para alcanzar las metas de la organización. Los recursos humanos se debe de entender como la parte más importante de la organización y para apoyar al personal se deben de trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en práctica. "Los recursos materiales hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades".
Cuando una organización mejora, su influencia se verá reflejada en la sociedad que la rodea. El hecho está en la utilización de manera más eficaz y eficiente de los recursos disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se verá reflejada en mejores niveles de productividad.
Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la organización y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energía). La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirán los gastos, ahorrarán los recursos escasos y aumentarán las utilidades y por ende los trabajadores se verán más beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones laborales. Así mismo los empleados se verán motivados a lograr incrementos en su productividad.
Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos de la organización y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organización y establecer niveles de satisfacción de los empleados. Al enfocarnos más en un alto nivel de calidad de la vida laboral no es garantía que se logre el éxito financiero. El avance debe de ser simultaneo: en los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO
En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para siempre tener a las personas con las características necesarias para los puestos existentes. El propósito de la administración de recursos humanos será alcanzado al proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organización, que mejoran su efectividad y su eficiencia.
La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales responsabilidades por considerar que es un obstáculo para la realización de sus demás funciones se puede recurrir a la delegación de funciones y esto no le quitará responsabilidad al gerente sino esta acción le permite compartir su responsabilidad.
Actividades Fundamentales:
Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
Tener una eficiente planeación de los recursos humanos
Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes
Realizar el proceso de selección
Una vez hecha la selección se debe proceder a la orientación y capacitación
Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicación
Apoyar el desarrollo de los empleados actuales
Realizar una evaluación al desempeño de cada empleado
En caso necesario llevar a cabo retroalimentación

ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS



En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los aspirantes a llenar las vacantes.

Organigrama de recursos humanos



ELEMENTOS ESCENCIALES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Conforme crece la empresa el departamento de personal se va haciendo más especializado y se van creando subdepartamentos. Por ejemplo, el departamento de reclutamiento es el que se encarga solamente de encontrar los candidatos a integrarse a la organización y hace la selección y la contratación. De esta manera los integrantes del departamento de personal van adquiriendo conocimientos específicos de una acción. Donde no se especifican las acciones del departamento de recursos humanos se comparten entre diferentes secciones. Por ejemplo lo referente a las compensaciones, seguridad industrial, etcétera se dan en un marco general y se maneja como las relaciones que se establecen entre las empresas con el sindicato.
Función de Servicio de un Departamento de Recursos Humanos
Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organización. Su función es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si puede asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un gerente no acepta el consejo del departamento de personal éste asume la responsabilidad total de los resultados. Si éstos causan problemas las consecuencias recaen sobre el gerente. Es por eso que los gerentes, en la mayoría de los casos, aceptan la asesoría del departamento de personal y ahí es donde radica la gran influencia que tiene en otros departamentos. Cuando un gerente no está de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede recurrir a la dirección de la empresa y así mismo el departamento de personal puede recurrir a la dirección de la empresa cuando no están de acuerdo con la decisión del gerente. Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un departamento de asesoría y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la aprobación de la dirección. La responsabilidad dual se da cuando en el departamento de recursos humanos existe en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral.
El departamento de personal también está vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados, los gerentes y la organización. En muchas de las organizaciones pequeñas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe información de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana. En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en general sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organización. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar técnicamente sus funciones y no se enfoquen a la satisfacción de las necesidades específicas de la organización o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando pasa esto es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la organización.

LOS ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTAN CONTENIDOS EN CINCO ENFOQUES IMPORTANTES ASI:
ENFOQUE ESTRATEGICO

La administración de los recursos humanos debe contribuir al éxito estratégico de la organización.
Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace así los recursos no serán empleados de manera eficiente.



ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS
El empleado es lo más importante en una organización. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto resultará en beneficio de crecimiento y avance de la organización.

ENFOQUE ADMINISTRATIVO

Todos los gerentes tienen responsabilidad en la administración de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos está para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el desempeño y bienestar de cada trabajador.

ENFOQUE DE SISTEMAS
El departamento de recursos humanos es parte del sistema de la organización y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cómo está contribuyendo a la productividad general de la organización. Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre sí y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las demás y a su vez es influida por el ambiente exterior.
ENFOQUE PROACTIVO
El departamento de recursos humanos puede ayudar aun más cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organización y evitar así las acciones reactivas que pudieran afectar en la pérdida de oportunidades para realizar acciones positivas.