lunes, 28 de julio de 2008

MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente :
ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales.
SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente
RECLUTAMIENTO
Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:
Manpower
Medios de comunicación masivos
Bolsas de trabajo
Agencias de colocación
Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:
Numero Vacante (s)
Nombre del puesto
Descripción principal del puesto
Perfil del candidato
Genero
Edad
Sueldo
Experiencia
Estado civil
Estudios universitarios
Horario
Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
Solicitud de empleo
Currículo de vida

SELECCIÓN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo.
Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias.

Herramientas:
Solicitud:
Datos personales
Documentación
Escolaridad
Experiencia
Referencias personales y laborales.
Currículo.
Debe de ser detallado:
Datos personales,
Documentación
Escolaridad
Experiencia,
Empleos
Habilidades,
Visión de vida o en la organización.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E INDUCCION
CONTRATACION E INDUCCION
CONTRATACIÓN
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:
• Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)
• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.)
INDUCCIÓN
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.
Inducción en el departamento de personal
Inducción en el puesto
Ayudas técnicas
Sus instrumentos son:
Reglamento interno de trabajo
Contrato
Descripción de puestos
Manuales de organización, procedimientos, etc.
Folletos
Películas
Recorrido por las instalaciones.
· PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.
Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
Planes de vida y carrera
Calificación de méritos
evaluación del desempeño
evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas.)
Capacitación
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
Adaptar la persona en el cargo
Lograr eficiencia y optimizar las labores
Incrementar la productividad
Preparar para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisión del personal
Promover ascensos por merito
Reducir rotación, accidente y costos de operación
Importancia de la capacitación
Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades
Trabajadores Motivados y seguros
Como instrumento se tiene material didáctico
Cursos
Manuales
Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.
Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.
Cuadro sinóptico de capacitación y desarrollo




SUELDOS Y SALARIOS
CONCEPTO
La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
3. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
4. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.
Objetivos de la administración de salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nómina.
CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.
2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIÓN
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN
Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.


RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.


















DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA
El proceso de salida puede darse por:
Suspensión y terminación del contrato de trabajo
Suspensión del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación. Causales:
Fuerza mayor o caso fortuito
Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
Detención preventiva del trabajador .
Huelga legal.
Terminación del contrato de trabajo
La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas. Puede darse por los siguientes casos:
Muerte del trabajador
Mutuo acuerdo
Vencimiento del termino pactado
Terminación de la obra contratada
Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
Sentencia judicial
Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo
El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:
Presento certificados falsos para la admisión.
Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.
Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:
Deficiente rendimiento en el trabajo.
Incumpla obligaciones convencionales o legales.
Vicios que perturben la disciplina.
Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
Ineptitud en sus labores.
Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador
Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.
A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO
El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en él.

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